 Zijn ze wel goed genoeg? Pleidooi voor resultaatgericht ontwikkelen Een goede klant van mij heeft een nieuwe functie. Hij gaat leiding geven aan 4 teams, waarvan 2 sales, met elk een manager/teamleider. Hij vertelde me erg ontevreden te zijn over de vaardigheden, houding en gedrag van de verkopers. Om hem uit te dagen reageerde ik door te zeggen dat zijn mensen prima zijn, waarop hij me natuurlijk een betweter vond, want “Jij kent die mensen helemaal niet.” Beoordelen op behaalde resultaten Dat is waar, maar ik beoordeel de mensen liever aan de hand van de resultaten en die werden tot nu toe bereikt. Als andere resultaten worden verwacht, dan moet hij dat gaan managen. Het beoordelen van de mensen zonder de resultaten in aanmerking te nemen leidt vaak tot generaliserende en niet ter zake doende oordelen over mensen in plaats van over hun prestatie.  Welk gedrag is er nodig voor andere resultaten? Uitdaging is om zonder oordeel te kijken welke resultaten welk gedrag nodig hebben en daarvandaan te bekijken wat er ontwikkeld moet worden. Voordelen van deze aanpak, dus geredeneerd vanuit de te behalen resultaten, zijn een verhoogde motivatie van de medewerkers en hoger rendement uit leerinterventies in kortere tijd, want:
Hoe pakt hij het het beste aan? Stap 1: willen Allereerst moeten de managers/teamleiders worden gemotiveerd voor de verandering. In mijn ervaring lukt het met de juiste aanpak en realistische doelen om mensen mee te krijgen. Stap 2: weten Voor elke afdeling subdoelen en een plan afspreken die opgeteld het einderesultaat opleveren. Zet de managers bij elkaar om elkaar te helpen en uit te dagen.  Stap 3: kunnen Wat heeft de manager in huis en waar kan hij steun gebruiken om de verandering in zijn team echt te laten plaatsvinden? Moeilijke vraag, want veel leidinggevenden zijn onbewust onbekwaam op het gebied van ontwikkelen. Feedback, 360, assessments en coaching kunnen helpen om het zelfinzicht te vergroten. Wat moet een manager “kunnen”? Zaken als prioriteiten stellen, motiveren van je team voor de nieuwe resultaten, omgaan met weerstanden, feedback geven, ontwikkelgesprekken voeren, kennis van diverse leerinterventies, 360 tools en assessments en het voorkomen van terugval … hoeveel managers kunnen dit goed? Veel managers kunnen wel wat support gebruiken bij het concreet managen van de verandering. Ook een eerdere leiderschapstraining is hiervoor vaak veel te algemeen (en te lang geleden).  Op basis van dit gesprek kan de manager precies die hulp krijgen die hij nodig heeft om de verandering door te voeren. Vaak is dat niet een management training, maar een veel specifiekere interventie. Stap 4: zijn Hoe hou je koers in de tijd? Plannenmakerij en workshops geven allemaal energie en richting, maar zodra het daarna druk wordt is de focus al gauw weer op de waan van de dag…. Daarom adviseer ik leidinggevende teams om heldere subdoelen te formuleren en los van normale MT vergaderingen elke 6 of 8 weken een dagdeel off site te reserveren om de voortgang te bewaken. Binnenkort gaan we in gesprek over de resultaten die hij wil en wat er voor nodig is om die te behalen. Daarvandaan kijken we wat zijn managers nodig hebben om de verandering te kunnen doorvoeren. Wat denk je, zouden de doelen dan worden behaald? Ik kom graag in gesprek met leidinggevenden die hierover meer willen weten! Hartelijke groet,  Robert Bicknese
December 2018 Ontwikkelaar – helpt managers hun medewerkers te ontwikkelen
1 Comment
Aldus – op TLNT.com - de conclusie van researcher Robert Eichinger van het Korn Ferry Institute. Het vermogen om talent te ontwikkelen scoorde als laagste op een lijst van 67 verschillende management competentiesHeel leerzaam, niet leuk. Hoe een negatieve ervaring leidde tot vernieuwing Zonder echte betrokkenheid van management wordt er nauwelijks veranderd of ontwikkeld Sinds 2002 ontwikkel ik met name sales en project management professionals op het gebied van vaardigheden en gedrag. Mijn grootste leerervaring, tevens slechtste professionele ervaring nu toe, had ik in 2012. Ik had opdracht gekregen voor een trainingscyclus bij een bedrijf met een paar honderd man in dienst. Zowel hun area sales managers als hun technisch specialisten zouden in 12 maanden tijd door een trainingscyclus worden gehaald om de organisatie commerciëler te maken. Bij elkaar 50 man, verdeeld over 5 groepen. Aangezien uitgaven voor ontwikkeling bij de meeste bedrijven op een laag pitje stonden was ik dolblij met deze opdracht.  Was ik eager? Nou en of! Van te voren hadden we gesproken over de rol van management. De leidinggevenden van de te ontwikkelen afdelingen zouden ervoor zorgen dat hun medewerkers goed beslagen ten ijs komen: ze zouden weten waarom er wordt getraind, er zouden doelen worden afgesproken en gedurende het jaar zouden ze actief vinger aan de pols houden. Mij werd ondertussen gevraagd er stevig in te gaan, want er moest wel wat gebeuren. Was ik te eager en had ik onvoldoende aandacht besteed aan de rol van de leidinggevenden in de verandering? Ongetwijfeld … Bij aanvang van de eerste trainingssessie ging het al mis. Deelnemers kwamen met vragen als: “Tot hoe lang duurt de sessie?”, “Hoe zijn de groepen samengesteld?”, “Wat staat er op de agenda?” en “Oh, het is niet eenmalig?”. Geen enkele voorbereiding of nazorg was met hen afgesproken of geregeld. Geen leerdoelen afgesproken, geen enkele noodzaak gecommuniceerd. Pogingen van mij om daar verandering in te brengen leidden niet tot het gewenste resultaat. Uiteindelijk werden de trainingen “leuk” gevonden en iedereen ging weer over tot de (wan)orde van de dag. Weggegooid geld voor hun, een dosis frustratie voor mij: niets veranderd, alles bleef bij het oude. Positief voor mij was dat het geld opleverde en dat ik er veel van heb geleerd: dit nooit meer! Ik werd me andermaal bewust dat verandering en ontwikkeling van medewerkers op het gebied van vaardigheden niet kan worden uitbesteed aan externen. Dat is anders met kennis: cognitief kan een externe medewerkers verder helpen, maar gedragsverandering vereist aansturing, aandacht en feedback gedurende de dagelijkse praktijk. Als de direct leidinggevende gedragsverandering niet actief begeleidt, dan gebeurt er niet zo heel veel. Gedragsverandering is altijd confronterend en zonder een cultuur van veiligheid en constructieve feedback wordt er bovendien weinig geleerd. Waarom nemen (veel) managers – een hoop positieve uitzonderingen daargelaten - niet de leiding over ontwikkeling – anders dan het inhuren van een trainer? Volgens mij spelen onder andere de volgende factoren een rol:
Sindsdien heb ik hard gewerkt om een model uit te werken waarbij de leidinggevende zijn rol pakt in de begeleiding. Ik coach of train leidinggevende(n) hoe ze ontwikkeling van vaardigheden van hun medewerkers procesmatig vorm kunnen geven waarbij ze zelf in de lead én verantwoordelijk zijn. De leidinggevende gaat daarbij door hetzelfde proces als zijn medewerkers. Er wordt gekeken naar de persoon: welke eigenschappen helpen en welke niet per se in de rol van ontwikkelaar, gelet op het team en de voorliggende uitdagingen. En naar de verschillende fasen van verandering en welke interventies daarvoor vereist zijn. Ik onderscheid daarbij 4 fasen: Willen: hoe kweek je energie, begrip, enthousiasme en urgentie voor de verandering? Weten: welke afspraken maak je over wat er nodig is om concrete bedrijfsresultaten te bereiken, in de zin van plannen en acties? Kunnen: hoe meet en bespreek je het verschil tussen de aanwezige en voor de plannen en acties noodzakelijke vaardigheden en wat spreek je daar over af (leerdoelen en ondersteuning om ze te bereiken)? Zijn: hoe zorg je dat het nieuwe het normale wordt, hoe voorkom je terugval?  De interventies op individueel niveau zijn vaak specifieke coachingsvragen of korte trainingen voor medewerkers met gedeelde leerbehoeften. De deelnemers zijn zonder uitzondering gemotiveerd om te leren, want de interventies worden op hun verzoek gedaan en staan in het teken van het bereiken van concrete doelen: leerdoelen, maar ook bedrijfsdoelen. Leuk hoor. Dankjewel klant, voor het (wijder) openen van mijn ogen.
Robert Bicknese November 2018 Ontwikkelaar – helpt managers hun medewerkers te ontwikkelen  Samenvatting: De leidinggevende die de commerciële resultaten van de medewerkers wil verbeteren moet zorgen dat alle voorwaarden voor verandering zijn vervuld. Salestraining kan een korte impuls geven aan ander gedrag, maar als de medewerkers niet overtuigd zijn van het nut, niet weten wat er van hen wordt verwacht en terugvalpreventie niet plaatsvindt is het meestal zonde van het geld. Ons wordt vaak gevraagd een training te verzorgen. Er wordt door sales bijvoorbeeld onvoldoende acquisitie gepleegd. Of er wordt niet scherp onderhandeld. Of consultants doen wel hun eigen klus maar zoeken onvoldoende naar andere opportunities bij hun klanten. De vraag is of training “de” oplossing is. Meestal niet, of niet “zomaar”. Training kan een goede oplossing zijn voor medewerkers die nieuw zijn in hun vak of die specifieke leerbehoeften hebben. Hou de training dan wel kort en verwacht niet dat het geleerde direct gaat worden toegepast. Na een training weten mensen hoe iets moet, maar dat wil nog niet zeggen dat ze het ook gaan doen. Daarvoor is meer nodig. Uitdaging voor de managers is vooral dat ze met de medewerkers samen een proces ingaan dat daadwerkelijk tot effectiever gedrag leidt. En daarvan is een training hoogstens een onderdeel. Wat er vaak ontbreekt. Willen: allereerst commitment: iemand kan alleen zichzelf veranderen. Waarom zou iemand willen veranderen als hij de noodzaak niet echt inziet of niet inziet waar hij beter in kan worden? Weten: het kennen van de verwachtingen: weten wat van je wordt verwacht kan een prima drijfveer zijn om te veranderen. Mits diegene in elk geval de reden achter de doelen goed snapt en onderschrijft. Kunnen: kan je datgene wat er van je wordt verwacht, of heb je daar hulp bij nodig? Bijvoorbeeld training, coaching of misschien het lezen van een boek. Zijn: wordt het nieuwe gedrag normaal of val je weer terug in je oude patroon. In al deze stappen is de rol van de leidinggevende doorslaggevend voor het succes. Daarom maken wij de keuze om te veranderen van “salestrainers” naar “ontwikkelaars”. Het faciliteren van leidinggevenden in het veranderproces levert meer motivatie, betrokkenheid en effectiviteit, kortom: meer resultaat, en dat is wat telt. Robert Bicknese Ontwikkelaar www.bicknese.com   De arbeidsmarkt verkrapt. Rollen veranderen voortdurend. Ondertussen maken recruiters overuren terwijl er in veel bedrijven nauwelijks serieus aandacht besteed wordt aan het ontwikkelen van de bestaande medewerkers. Gevolg: onbenut potentieel, minder motivatie en een hoger verloop dan nodig.
Om organisaties echt gezond te houden is het wijs leidinggevenden te sturen op het ontwikkelen van medewerkers. Kost weinig, levert heel veel op: meer motivatie, minder verloop, minder kosten voor het inwerken nieuwe medewerkers. Hoe zit dat bij uw bedrijf? Is er serieuze aandacht voor uw ontplooiing of mag u gewoon uw jaarlijkse training doen en moet u het verder maar uitzoeken? Hartelijke groet, Robert Bicknese Ontwikkelaar van professionals – helpt managers hun medewerkers te ontwikkelen  (foto: springest) Klinkt mooi, maar werkt alleen als aan de volgende voorwaarden wordt voldaan:
Robert Bicknese, Bicknese BV, sales development  Classic 1: Evaluate results Issue – Results are, well, the result, not the cause So, evaluate input rather than (only) output Classic 2: Just Tell & Train Issue – Lack of involvement causes lack of buy in causes slow learning curves So, involve and create buy in before you go into learning interventions e.g. training Classic 3: Just talk about what goes bad Issue – Salesperson feels a loser So, emphasize especially what goes well Classic 4: Unclear expectations Issue – Feedback by manager leads to resistance So, set clear expectations on performance (not only on results) Classic 5: No long term focus on development Issue – fall back to old patterns is inevitable So, commit to focus longer term until patterns have really changed Recognizable? (Dis)agree? Want to know more? Let me know! Robert Bicknese, Bicknese B.V., Developers of Salespeople’s Performance  Meer dan eens wordt mij als trainer gevraagd “(..) ze maar eens stevig aan te pakken.” Bedoeld wordt meestal dat ik af en toe boos moet worden als ze niet aan hun huiswerkopdracht hebben gewerkt, dat ik er een groot punt van moet maken als ze doodgemoedereerd een kwartier te laat komen, dat ik hard moet zijn als ze fouten maken terwijl we iets net hebben besproken, kortom: dat ik er scherpte in moet brengen! De manager vindt blijkbaar zijn medewerkers niet altijd even scherp of serieus of gedreven. En dan moet ik daar als trainer verandering inbrengen. Tsja. Dat gaat niet lukken. Wat wel lukt – als ik het goedbedoelde advies opvolg – is dat ik de groep van me vervreemd, als een pion van de manager word gezien en er minder wordt geleerd dan als ik alles in het werk stel om ze aan boord te houden, een veilige omgeving schep en ze prikkel en uitdaag. Maar waarom zijn ze eigenlijk niet zo scherp of gedreven? Mmm. Ik ga er eens verder over nadenken. Robert Bicknese Bicknese B.V. Commerciële-, communicatieve- en leiderschapsontwikkeling www.bicknese.com |
