Zijn ze wel goed genoeg?

Zijn ze wel goed genoeg? Pleidooi voor resultaatgericht ontwikkelen
 
Een goede klant van mij heeft een nieuwe functie. Hij gaat leiding geven aan 4 teams, waarvan 2 sales, met elk een manager/teamleider. Hij vertelde me erg ontevreden te zijn over de vaardigheden, houding en gedrag van de verkopers. Om hem uit te dagen reageerde ik door te zeggen dat zijn mensen prima zijn, waarop hij me natuurlijk een betweter vond, want “Jij kent die mensen helemaal niet.”
 
Beoordelen op behaalde resultaten
Dat is waar, maar ik beoordeel de mensen liever aan de hand van de resultaten en die werden tot nu toe bereikt. Als andere resultaten worden verwacht, dan moet hij dat gaan managen. Het beoordelen van de mensen zonder de resultaten in aanmerking te nemen leidt vaak tot generaliserende en niet ter zake doende oordelen over mensen in plaats van over hun prestatie.

---

​Welk gedrag is er nodig voor andere resultaten?
Uitdaging is om zonder oordeel te kijken welke resultaten welk gedrag nodig hebben en daarvandaan te bekijken wat er ontwikkeld moet worden. Voordelen van deze aanpak, dus geredeneerd vanuit de te behalen resultaten, zijn een verhoogde motivatie van de medewerkers en hoger rendement uit leerinterventies in kortere tijd, want:

1. Ontwikkeling wordt door de medewerkers gezien als hulpmiddel om resultaten te behalen in plaats van het wegwerken van “fouten”;
2. Ontwikkelinterventies worden per persoon op maat gemaakt;
3. Interventies gebaseerd op te behalen resultaten kosten minder tijd omdat specifiek wordt ingezoomd op individuele leerbehoeften en niet op de grootste gemene deler van het collectief.

 
Hoe pakt hij het het beste aan?
 
Stap 1: willen
Allereerst moeten de managers/teamleiders worden gemotiveerd voor de verandering. In mijn ervaring lukt het met de juiste aanpak en realistische doelen om mensen mee te krijgen.
 
Stap 2: weten
Voor elke afdeling subdoelen en een plan afspreken die opgeteld het einderesultaat opleveren. Zet de managers bij elkaar om elkaar te helpen en uit te dagen.

​Stap 3: kunnen
Wat heeft de manager in huis en waar kan hij steun gebruiken om de verandering in zijn team echt te laten plaatsvinden? Moeilijke vraag, want veel leidinggevenden zijn onbewust onbekwaam op het gebied van ontwikkelen. Feedback, 360, assessments en coaching kunnen helpen om het zelfinzicht te vergroten.
 
Wat moet een manager “kunnen”?
Zaken als prioriteiten stellen, motiveren van je team voor de nieuwe resultaten, omgaan met weerstanden, feedback geven, ontwikkelgesprekken voeren, kennis van diverse leerinterventies, 360 tools en assessments en het voorkomen van terugval … hoeveel managers kunnen dit goed? Veel managers kunnen wel wat support gebruiken bij het concreet managen van de verandering. Ook een eerdere leiderschapstraining is hiervoor vaak veel te algemeen (en te lang geleden).

​Op basis van dit gesprek kan de manager precies die hulp krijgen die hij nodig heeft om de verandering door te voeren. Vaak is dat niet een management training, maar een veel specifiekere interventie.
 
Stap 4: zijn
Hoe hou je koers in de tijd? Plannenmakerij en workshops geven allemaal energie en richting, maar zodra het daarna druk wordt is de focus al gauw weer op de waan van de dag…. Daarom adviseer ik leidinggevende teams om heldere subdoelen te formuleren en los van normale MT vergaderingen elke 6 of 8 weken een dagdeel off site te reserveren om de voortgang te bewaken.
 
 
Binnenkort gaan we in gesprek over de resultaten die hij wil en wat er voor nodig is om die te behalen. Daarvandaan kijken we wat zijn managers nodig hebben om de verandering te kunnen doorvoeren. Wat denk je, zouden de doelen dan worden behaald?
 
Ik kom graag in gesprek met leidinggevenden die hierover meer willen weten!
 
Hartelijke groet,

​Robert Bicknese
December 2018
 
Ontwikkelaar – helpt managers hun medewerkers te ontwikkelen