Aldus – op TLNT.com - de conclusie van researcher Robert Eichinger van het Korn Ferry Institute. Het vermogen om talent te ontwikkelen scoorde als laagste op een lijst van 67 verschillende management competentiesHeel leerzaam, niet leuk. Hoe een negatieve ervaring leidde tot vernieuwing Zonder echte betrokkenheid van management wordt er nauwelijks veranderd of ontwikkeld Sinds 2002 ontwikkel ik met name sales en project management professionals op het gebied van vaardigheden en gedrag. Mijn grootste leerervaring, tevens slechtste professionele ervaring nu toe, had ik in 2012. Ik had opdracht gekregen voor een trainingscyclus bij een bedrijf met een paar honderd man in dienst. Zowel hun area sales managers als hun technisch specialisten zouden in 12 maanden tijd door een trainingscyclus worden gehaald om de organisatie commerciëler te maken. Bij elkaar 50 man, verdeeld over 5 groepen. Aangezien uitgaven voor ontwikkeling bij de meeste bedrijven op een laag pitje stonden was ik dolblij met deze opdracht.  Was ik eager? Nou en of! Van te voren hadden we gesproken over de rol van management. De leidinggevenden van de te ontwikkelen afdelingen zouden ervoor zorgen dat hun medewerkers goed beslagen ten ijs komen: ze zouden weten waarom er wordt getraind, er zouden doelen worden afgesproken en gedurende het jaar zouden ze actief vinger aan de pols houden. Mij werd ondertussen gevraagd er stevig in te gaan, want er moest wel wat gebeuren. Was ik te eager en had ik onvoldoende aandacht besteed aan de rol van de leidinggevenden in de verandering? Ongetwijfeld … Bij aanvang van de eerste trainingssessie ging het al mis. Deelnemers kwamen met vragen als: “Tot hoe lang duurt de sessie?”, “Hoe zijn de groepen samengesteld?”, “Wat staat er op de agenda?” en “Oh, het is niet eenmalig?”. Geen enkele voorbereiding of nazorg was met hen afgesproken of geregeld. Geen leerdoelen afgesproken, geen enkele noodzaak gecommuniceerd. Pogingen van mij om daar verandering in te brengen leidden niet tot het gewenste resultaat. Uiteindelijk werden de trainingen “leuk” gevonden en iedereen ging weer over tot de (wan)orde van de dag. Weggegooid geld voor hun, een dosis frustratie voor mij: niets veranderd, alles bleef bij het oude. Positief voor mij was dat het geld opleverde en dat ik er veel van heb geleerd: dit nooit meer! Ik werd me andermaal bewust dat verandering en ontwikkeling van medewerkers op het gebied van vaardigheden niet kan worden uitbesteed aan externen. Dat is anders met kennis: cognitief kan een externe medewerkers verder helpen, maar gedragsverandering vereist aansturing, aandacht en feedback gedurende de dagelijkse praktijk. Als de direct leidinggevende gedragsverandering niet actief begeleidt, dan gebeurt er niet zo heel veel. Gedragsverandering is altijd confronterend en zonder een cultuur van veiligheid en constructieve feedback wordt er bovendien weinig geleerd. Waarom nemen (veel) managers – een hoop positieve uitzonderingen daargelaten - niet de leiding over ontwikkeling – anders dan het inhuren van een trainer? Volgens mij spelen onder andere de volgende factoren een rol:
Sindsdien heb ik hard gewerkt om een model uit te werken waarbij de leidinggevende zijn rol pakt in de begeleiding. Ik coach of train leidinggevende(n) hoe ze ontwikkeling van vaardigheden van hun medewerkers procesmatig vorm kunnen geven waarbij ze zelf in de lead én verantwoordelijk zijn. De leidinggevende gaat daarbij door hetzelfde proces als zijn medewerkers. Er wordt gekeken naar de persoon: welke eigenschappen helpen en welke niet per se in de rol van ontwikkelaar, gelet op het team en de voorliggende uitdagingen. En naar de verschillende fasen van verandering en welke interventies daarvoor vereist zijn. Ik onderscheid daarbij 4 fasen: Willen: hoe kweek je energie, begrip, enthousiasme en urgentie voor de verandering? Weten: welke afspraken maak je over wat er nodig is om concrete bedrijfsresultaten te bereiken, in de zin van plannen en acties? Kunnen: hoe meet en bespreek je het verschil tussen de aanwezige en voor de plannen en acties noodzakelijke vaardigheden en wat spreek je daar over af (leerdoelen en ondersteuning om ze te bereiken)? Zijn: hoe zorg je dat het nieuwe het normale wordt, hoe voorkom je terugval?  De interventies op individueel niveau zijn vaak specifieke coachingsvragen of korte trainingen voor medewerkers met gedeelde leerbehoeften. De deelnemers zijn zonder uitzondering gemotiveerd om te leren, want de interventies worden op hun verzoek gedaan en staan in het teken van het bereiken van concrete doelen: leerdoelen, maar ook bedrijfsdoelen. Leuk hoor. Dankjewel klant, voor het (wijder) openen van mijn ogen.
Robert Bicknese November 2018 Ontwikkelaar – helpt managers hun medewerkers te ontwikkelen
1 Comment
|
